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但超會議現場生氣勃勃的景象,金誠集團以及紛至遝來的媒體報道,在這樣氛圍的驅使下,人們反倒更加認同niconico仍然在網絡文化中占有一席之地。
一)喜茶、涉非奈雪的茶、1點點奶茶消費升級我覺得更多要關注的是消費人群和消費行為習慣,而不是消費水平本身。比如之前提到的視頻社交是否還有新產品出現?比如短視頻領域是否還有新的玩法和機會?比如各種視頻節目是否還有出現大IP的可能?我總和人講,法集未來三年以內,法集整個電視行業都會以驚人的速度萎縮。
所以,資實橫向對比下,便利店就是線下版本的手機(或APPStore),那麽假設未來幾年是屬於消費升級和品牌崛起的,誰能把握住終端,自然就能把控產品。KTV除了背靠友寶的友唱,控人還有背靠唱吧的咪噠,等等很多家。但反過來,被捕由於經濟水平發展的差異性,在國內無印良品發展出了一條獨特的品牌道路,這就是很有意思的地方。金誠集團所以我認為知識付費產品會越來越像教育的方向轉移。四)千聊、涉非荔枝微課、一塊聽聽知識付費解決的是焦慮感,這應該是可以下個定論了。
所以,法集從這裏來看,法集大平台的機會已經很少,但凡有平台級機會的產品出現就更容易成為風口,而容易做的、容易被發現的平台大都沒有機會了,後續會出現的可能會是很多二手類型的平台、或非標品的平台。(而且但凡追求體驗,資實就一定不是剛需,大家可以自行理解下這句話。做B2B,控人不能兩頭都是大企業,控人因為這樣的話你根本做不了什麽:寶鋼把鋼賣給江南造船廠,跟找鋼網有半毛錢的關係?最理想的B2B,是你的上遊產品或者服務提供方和你的下遊都是中小企業,這樣你才是最幸福的,當然這也是最難的。
由此可見,被捕即便互聯網時代,傳統零售的多快好省追求也沒改變,且需要取舍。B2B本質就是低頻,金誠集團怎麽去應對這個本質?就是要在低頻的交易以外創造高頻的服務。為什麽我敢貸款,涉非因為你的板子在我的船上,風險鎖定了。出錢和出力都很重要,法集這就像打遊戲,你沒錢買道具,所以每天打十小時,但也允許別人花1000塊買把刀,一下子增強實力,這都挺公平。
正是因為企業的多人決策特點,所以做B2B產品,就要首先考慮有沒有設立“多賬戶體係”。但計劃無論大小,畢竟是有計劃,這是和C最大的區別。
問題二:B2B地推的三把槍、四個率B2B要地推,交易、服務型都是如此,這是由B2B的多人決策特點所決定的。我說,我們隻能幫助他們先富起來,讓他們活下來。為了撮合而撮合不但沒有意義,通常還會付出額外代價。歸根結底,做B2B一定要考慮金融問題。
中小企業的交易和金融是天生一對的。子母賬戶以外,我們又發現企業還需要平行賬號。在這個例子中,我們沒有賺的是資金流的錢,因為我們給這些上遊企業的貸款利率都很低,但我們通過運輸成本的較低賺到了物流的錢。SaaS鼻祖,美國的salesforce賣的就是商機,幫助中小企業提高商機的轉換能力。
信用等級一定是動態的,芝麻信用是可升可降的。以上四個率做到了,營業收入和交易額是自然的結果。
互聯網可以對此進行這樣的顛覆:在煙台包下一個冷庫,然後對商品企業說,你商品入倉,放在這裏多少天我也不收費,但出倉交易成功再收交易費。運輸速度變慢了,但是我們在中間解決了其他問題:原來這個行業的上遊特別缺錢,而且銀行一般不敢貸款。
尊敬的彭院長!各位盛景網聯的朋友大家下午好: 我經常說,做B2B就是要有苦逼的心態,2B的精神,在時代的春天做很牛逼的事。阿裏巴巴的創新在於,先不談錢,我給你的是特權,要你的是為平台出力。隻有大企業才會關注省錢,才能省出利潤。誰的綜合評級分數越高,越能夠獲得推薦。如何讓客戶去升級打怪,那就要告訴客戶出力比出錢重要。談B2B的本質,實際上就是看它和B2C的本質區別。
交易費怎麽收?蘋果從入倉到出倉的行業平均天數是在冷庫放60天,那我們規定,交易成功,我隻收你相當於30天倉儲費的錢。產品或服務是否具有強粘性,難以替代,關鍵取決於滲透率高低,一旦形成高滲透率,這個客戶就很難切換了。
但我們通過對業務流程的梳理,就可以知道哪些地方的成本和價格對應關係,如此就可以在別人收費的地方提供免費,突破壁壘,同時獲得新的盈利方式。分級不是內部的事兒,是要像淘寶一樣,要做顯性分級,讓客戶知道,打明顯標簽。
B2C互聯網是這樣,B2B也是一樣。怎麽讓企業給你出力?把自己想幹的事兒,讓客戶幫你幹。
剛才我們講的蘋果、桉板的例子,並不是供應鏈金融,但是我把貨控住了,我做的是貨金融。什麽樣的B2B是成功的?絕對不是那種幫助所有行業企業的,你做不到。C不一樣,使用、決策、買單是同一人。於是阿裏就增加了賬戶功能,使得母賬號可以把所有子賬號信息歸集,業務員走了客戶不走;再後來,母賬號有了產品報價審批功能。
我就放那兒了,9個月沒用,後來他們給我打電話,說你一次也沒飛過,要是未來三個月不飛,你就降為金卡了。這樣,老板就可以及時發現業務員是否及時使用了阿裏的賬戶,而業務員也因此變得更加積極使用阿裏的賬戶。
要讓手動地推的業務員能夠分享他拉來客戶終生所產生的利潤,隻有這樣,地推人員才有動力去推動客戶轉向半自動、全自動交易。不過傳統企業對特權理解不夠,過於喜歡談錢。
例子簡單,但它足以說明在互聯網時代,你用一個組織,用一個企業去黏住另一個企業是不可能的。 01B2B是BusinesstoBusiness(企業對企業)+BusinesmantoBusinessman(商人對商人)B2B首要本質是,它不是簡單的企業對企業,而是企業對企業加上商人對商人。
計劃這裏麵有什麽規律呢?據我觀察,就是企業越小計劃越差,計劃越短,企業越大,計劃越長。C很簡單,在淘寶也好,京東也好,基本上是現款現貨,最多現在給你打個白條,跟你談一點消費金融,而且使用消費金融的人實際上比例很少。但無論是代理加盟還是直銷,都需要地推,都需要建設地推隊伍,管理地推質量。供應鏈金融要至少涉及兩個交易環節,要有兩個交易場景。
互聯網時代的B2B交易,要想辦法把這個三個流的成本重新算清楚。因為這三樣東西都是高頻的,是可以黏住人的,為什麽它們能黏住人?因為和交易是公司行為不同,社區、資訊和工具,都是商人的行為。
一定要做金融,怎麽做?隻有兩種做法。哪40家?最願意擁抱互聯網,擁抱電子商務的那40家。
不論是交易型還是服務型的B2B,它都是一個比2C,比消費端頻率要低的東西,這是B2B的第二個本質。“判得準”是什麽?知道蘋果、糖多少錢一噸,依靠SaaS、了解抵押物的價值;“看得住”,就是保證貨權得在你的手裏麵。
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